Als je zelf Agile Coach bent komt het op anderen wellicht raar over als je beweert dat je van grote toegevoegde waarde bent voor de organisatie. Wat is dat voor een schaamteloze zelfpromotie? Aan de andere kant, als je er zelf niet van overtuigd bent, wat heb je dan voor een “BS job”? Van andere coaches krijg ik vaak genoeg de vragen; hoe maak je jouw waarde dan inzichtelijk? Hoe meet je dat?
De simpelste manier van aantonen dat je waarde toevoegt is aan degenen die je coacht vragen om een beoordeling, een cijfer. Je kunt dan bijvoorbeeld gebruik maken van de Net Promoter Score (NPS*). Op een schaal van 1 tot 10, hoe groot is de kans dat je mij aanbeveelt? Dat moet je wel aan iedereen die je coacht vragen en ook vaker dan één keer. Niet iedereen is elk moment fan van je, zeker niet als je net kritische feedback hebt gegeven. Degene die een 9 of een 10 geeft is jouw promotor. Een score van 7 of 8 is neutraal en een 6 of lager wordt gegeven door critici. Daar gaan we met onze zesjes cultuur…
De vraag om waarde aan te tonen komt echter meestal niet van de personen die gecoacht worden, maar van anderen uit de organisatie. Degenen die de baten ten opzichte van de kosten willen weten. Of degenen die hun eigen positie in gevaar zien omdat je als Agile Coach leert dat teams autonoom opereren en dat je ze zelf-organiserend naar een hoger niveau brengt. Dat laatste daar kunnen we wel wat mee, qua aantonen van toegevoegde waarde. Hoe helpt een coach een team naar een high performing level en wat levert dat op?
Bruce Tuckman heeft de fasen waarin een team zich ontwikkelt beschreven als forming, storming, norming en performing. Als coach is het de bedoeling dat je een team helpt ontwikkelen en als je dat goed doet, dan is high performing een mooie maatstaf voor coachwaarde. In het begin, bij forming, is de coach vooral consultant en mentor door te vertellen wat de bedoeling is en het goede voorbeeld te geven vanuit kennis en ervaring. Later bij storming worden vooral de coaching vaardigheden aangesproken door conflicten op te lossen en feedback sessies te organiseren. De energie en het initiatief van de coach is hier een enorme succesfactor.
Bij de norming fase komt de mentor, consultant en facilitator in de coach naar voren door momentum te creëren en door te pakken naar de performing fase. Hier stopt het niet! Meten, continue verbeteren en high performance blijven vasthouden om te zorgen dat het team niet terugvalt naar storming blijft een uitdaging. En vaak genoeg verandert de omgeving of de samenstelling van het team en dan is er weer extra coaching nodig om te helpen groeien naar het performing level.
Een high performing team level is dus deels toe te schrijven aan goede coaching, maar uiteindelijk voor een heel belangrijk deel aan de teamleden en hun coachbaarheid.
De waarden van team performance kunnen we meten aan de hand van een Maturity Assessment. Een belangrijke coach tool waarbij we kijken naar mensen en hun samenwerking, efficiënt en effectief uitvoeren van het proces en daardoor veel en vaak waarde leveren voor de klant en de organisatie. De belangrijkste indicatoren hebben we uit Evidence Based Management* gehaald en zij richten zich op de Key Value Area’s (KVAs).
(EBM) Evidence Based Management – Key Value Area’s (T2M, CV, A2I en UV).
In het Maturity assessment maken we onder andere gebruik van onderstaande belangrijke indicatoren (KPI’s) per KVA:
• T2M – de release frequentie is een goede indicator voor de snelheid van het team,
• CV – de klanttevredenheid is een mooie indicator voor de kwaliteit van het geleverde,
• A2I – de tijd die het kost om oplossingen te creëren of te herstellen van eventueel gemaakte fouten geeft de veerkracht van het team aan,
• UV – de zelfstandigheid van het team en de mate waarin zij zelf continue verbeteren geeft de autonomie van het team en hun potentieel aan.
Je kunt uiteraard nog veel meer meten, wat absoluut een bijdrage levert aan team performance maar, dat toont zich wat indirecter in de resultaten. Voorbeelden hiervan zijn de team happiness, de mindset, cultuur en gedrag, teamgoals, velocity, story points, etcetera.
Mooie KPI scores kunnen we toeschrijven aan de coach? Deels wel, en als de coach goed scoort qua NPS, dan is dat in elk geval de mening van de personen of teams die gecoacht zijn.
Ctrl Improve – Agile Coach Elementen (based on Zen Ex Machina)
In veel organisaties zijn Scrum Masters dé Agile Coaches, maar niet overal wordt Scrum gebruikt als Agile framework. Er zijn veel hybride situaties, bijvoorbeeld bij SAFe of DevOps, waar zowel Scrum Masters als Agile coaches rondlopen en dan rijst de vraag, wat is het verschil?
Waar de Scrum Master onderdeel uitmaakt van het Scrum Team en van daaruit naar buiten kijkt, heeft de Agile Coach het perspectief van buiten naar binnen. Een Agile Coach maakt géén deel uit van het team en pakt geen ontwikkeltaken op. De Agile Coach heeft onder andere als doel om het team autonoom en high performing te krijgen, in samenwerking met de Scrum Master als die er is, om vervolgens afstand te nemen.
Als Agile Coach help je dus om high performing teams te ontwikkelen, maar dat wil nog niet zeggen dat de hele organisatie daardoor goed performt. Een heel goed team kan andere teams in de organisatie frustreren en dat is suboptimaal. Hier komt agile leiderschap coaching om de hoek kijken, voor het creëren van een optimale flow in de organisatie value stream. Lees hier meer daarover.
Hoe je precies de meetwaarden in een Maturity assessment opneemt, daar helpen wij graag bij. Wij tonen de toegevoegde waarde van Agile Coaching aan en komen hiervoor graag bij je terug, of sterker nog we zien liefst dat je ons aanbeveelt – met een NPS van 9 of 10.
* https://nl.m.wikipedia.org/wiki/Net_promoter_score – Lees meer over NPS op Wikipedia
* https://www.scrum.org/resources/evidence-based-management-guide – Download de EBM guide van Scrum.org
This article is available in English: “The added value of Agile Coaching, and how to demonstrate it.” by Richard Hoedeman on Medium https://link.medium.com/51p9wbNWZ5
Wil je meer weten over dit onderwerp, vul dan onderstaand formulier in:
Mijn drive is het vinden van balans. Beheerst verbeteren – Ctrl Improve. Te veel controle en te weinig verbeteren of te weinig beheersing en te veel verandering? De betekenis en de balans vind ik vooral in de methoden Lean, efficiënt en effectief verbeteren, gecombineerd met Agile, wendbaar en flexibel veranderen. Cultuur en gedrag spelen een enorm belangrijke rol bij het behalen van resultaten en daarvoor zet ik graag Organizational Behaviour Management (OBM) in. Daarnaast spreekt de Lean Startup aanpak met het ontwikkelen door middel van een Minimum Viable Product (MVP) en daarbij beheersing met Minimum Viable Bureaucracy (MVB) mij enorm aan. Mijn energie en enthousiasme helpen je zeker, als coach en bij het leren van de theorie, én zorgen ervoor dat je slaagt voor het examen van OBM Dynamics, Agile PM project management, Scrum Master, Product Owner, PRINCE2 Agile, DevOps, Leadership, PRINCE2 of Lean-IT.
