Veel organisaties transformeren naar een Agile-organisatie. Op zich is dat niet zo vreemd als je bedenkt dat de wereld om ons heen razendsnel verandert. En daarmee veranderen ook de wensen van klanten en medewerkers voortdurend, evenals de mogelijkheden en oplossingen. Dat vraagt dan ook om een andere manier van organiseren.
Toch wordt nog al eens vergeten dat het hier gaat om een organisatieverandering en niet om het enkel aanleren van methodieken. De mens-kant van veranderingen wordt vaak nog onderschat. Cultuur is de belangrijkste hobbel voor een organisatieverandering en tegelijkertijd is het een fundamentele voorwaarde om te komen tot een verandering. Het slagen of mislukken van de transitie wordt bepaald door het gedrag van medewerkers.
Organisatiecultuur wordt gevormd door het gedrag van medewerkers. Cultuurverandering lukt alleen als er interventies gedaan worden in de patronen en interacties die tussen mensen zijn ontstaan. De manager kan hier een belangrijke rol in nemen door het gewenste en nieuwe gedrag te laten zien. Hierdoor worden zijn/haar interventies geloofwaardig: Practice what you preach!
De manager speelt ook een belangrijke rol bij het creëren van een psychologische veilige omgeving. In een dergelijke omgeving zijn mensen bereid hun gedrag ter discussie durven stellen, durven ze te experimenteren en fouten te maken.
De belangrijkste randvoorwaarden is commitment vanuit de top. Zonder onvoorwaardelijke en langdurige steun is iedere cultuurverandering gedoemd te mislukken.
Hieronder bespreek ik 8 succesfactoren die een cultuurverandering tot een succes of mislukking maken:
Dit moet voor eenieder voelbaar zijn. “The Why”, oftewel waarom moeten we veranderen en welk probleem lossen we ermee op?
“Sense of urgency” is beter met emoties dan met ratio te creëren. Een filmpje zien over boze klanten doet een beroep op je inlevingsvermogen en heeft dan ook meer impact dan een dik rapport lezen over boze klanten.
Het citaat ‘Eerst wie, dan wat’ van Jim Collins (2004) sluit mooi aan bij de Agile-waarde ‘Mensen en hun onderlinge interactie boven processen en tools’.
Zorg voor een leidende coalitie (Kotter 2003). In deze groep zitten je ambassadeurs met formele en informele invloed die de gewenste verandering daadkrachtig kunnen ondersteunen. Let er bij de samenstelling van de groep op dat de ze enerzijds voldoende binding hebben met de organisatie en anderzijds dat ze ook afstand kunnen nemen (in-en uitzoomen).
De HR-afdeling kan hierbij, op strategisch niveau, als aanjager van de verandering dienen: Het meedenken over de visie van de verandering passend bij de organisatie “purpose”, het begeleiden/coachen in het teken van nieuw leiderschap, het uitzetten van ontwikkelkansen voor medewerkers, de mensen op de juiste plek te krijgen, het aantrekken van nieuwe medewerkers, het meebepalen over beoordelings- en beloningssysteem en het creëren van nieuwe rollen die een bijdrage aan de “purpose” leveren.
Zorg ervoor dat de nieuwe visie concreet, realistisch en eenvoudig is. Maak duidelijk om welk nieuw gedrag het gaat en waarom de buitenwereld dit gedrag van ons wil zien. Een verandering roept altijd de vraag op: What’s in it for me? Dus zorg voor een aantrekkelijk vooruitzicht, want er is niks zo lastig als gedragsverandering. Het vraagt moed om oude patronen los te laten.
Om de aanvliegroute van de verandering te bepalen, adviseer ik altijd om de huidige cultuur in kaart te brengen en wel om diverse reden:
Over cultuurverandering kan je niet praten, want cultuur ontstaat door groepsgedrag, door het doen. Dus veel doen, uitproberen, fouten maken, herstellen en aanpassen. De managers hebben hierin een belangrijke rol met hun voorbeeldgedrag en hun lef om interventies te plegen. Managers dienen dan wel toegerust te zijn met tools en performancemanagement-competenties, want anders gaat het erg schuren op de werkvloer.
Toon respect voor het verleden en gooi het kind niet weg met het badwater. Ik hoorde laatst een medewerker zeggen: ‘Ik doe er blijkbaar niet meer toe, want alles wat ik de afgelopen 30 jaar hier heb gedaan, is nu fout’. Communiceer duidelijk naar de medewerkers welke aspecten van de huidige blijven behouden.
Koppel het gewenste gedrag aan de organisatie purpose en teamdoelen. Hoe concreter de teamdoelen des te beter je ook het gewenste gedrag erbij kan omschrijven. Op deze manier geef je de verandering ook een betekenis voor de medewerker.
En doe dat heel veel, want dan creëer je zekerheid bij medewerkers. Hoe meer je communiceert over de verandering des te minder angst, onzekerheid en wantrouwen. Het “veilig voelen” is immers een belangrijke voorwaarde om gedrag bespreekbaar te maken. Ook hierin heeft het management een cruciale rol door zich kwetsbaar en open op te stellen. Ze zullen voorop moeten lopen door hun eigen gedrag aan de orde te stellen. Pas dan ontstaat er psychologische veiligheid en ruimte voor dialoog.
Het is belangrijk om allerlei drempels weg te nemen die het veranderingsproces bemoeilijken. Bijvoorbeeld: Het beoordelings- en beloningssysteem sluit nog niet aan bij de nieuwe visie en strategie. De HR-afdeling kan hierin een belangrijke rol innemen. Het vraagt dan wel dat ook de HR-afdeling meegaat in het Agile gedachtegoed en dus met de Agile methodieken aan de slag gaat.
Cultuurverandering vraagt om tijd, ruimte, bewustzijn, kennis en relatie/verbinding/communicatie. Zorg dat medewerkers de goede begeleiding krijgen. Zorg dat de onuitgesproken gedachten, gevoelens en ervaringen een stem krijgen om te voorkomen dat de visjes uitgroeien tot haaien. Haaien leiden tot sabotage-gedrag. Dit ongewenste gedrag leidt tot een destructieve dynamiek op de werkvloer.
Ook fysieke randvoorwaarden kunnen een cultuurverandering succesvol maken. Denk hierbij aan inrichting van kantoorruimten, dislocaties samenbrengen in één gebouw enz.
Creëer ‘quick wins’. Deel ze en maak ze zichtbaar voor iedereen. Waarom is dit zo belangrijk?
Na het eerste succes krijgen medewerkers vaak het gevoel: We zijn er al! Alleen … we zijn er nog niet. Sterker nog, nu begint het pas.
In deze fase van verandering moet de nadruk dan ook liggen op het goed doorzetten van de verandering. De sense of urgency moet hoog blijven. Blijf hierover veel communiceren met de medewerkers.
In dit stadium van verandering zit de organisatie in een overgangsfase van de oude naar de nieuwe manier van werken. Hierdoor kan hoge werkdruk ontstaan en ligt uitputting op de loer. Zorg voor goede begeleiding en coaching op de werkvloer. Soms kan het al voldoende zijn om teams te vertellen in welke stadium van de verandering ze zitten.
Nu geldt meer dan ooit: ‘Communiceer tot je één ons weegt’.
Na al dat harde werken wil je natuurlijk ook dat de veranderingen duurzaam verankerd worden binnen de organisatie. Het sleutelwoord ‘Discipline’ is in deze fase van toepassing. De verankering is pas compleet als de verandering periodiek en systematisch wordt gemeten en geëvalueerd. De meting is belangrijk, omdat je wil weten of de verandering het gewenste resultaat en effect heeft opgeleverd. Door herhaaldelijk te meten weet je waar je staat en wat je nog te doen hebt.
Organisaties vinden dat meten vaak een dingetje, want een meting kan inderdaad best confronterend zijn. De kop in het zand steken is voor sommigen dan de gemakkelijkste weg. Alleen doe je er de verandering mee tekort. Sterker nog, het is vaak de reden dat de verandering verzandt. Je hoort, op zulke momenten, dat Agile werken niet werkt en je ziet dat men weer terugkeert naar de oude manier van werken.
Een verandering, ook een Agile transformatie, gaat dus niet over één nacht ijs. Ik geloof dat HR hierin een belangrijke sleutelpositie kan innemen. Hoe dan? Ctrl-Improve heeft de kennis en kunde in huis om samen met jouw organisatie hierover mee te denken.
Ben je als HR professional geïnteresseerd in Agile HR en wil je er meer over weten? Volg dan onze 2 daagse interactieve training. Voor meer info https://www.ctrl-improve.nl/agile-hr/
Wil je meer weten over dit onderwerp, vul dan onderstaand formulier in:
Bronnen
* Leren veranderen – Leon De Caluwé
* Leiderschap – Covey
* Leiderschap bij verandering – John P. Kotter
* Onze ijsberg smelt – John P. Kotter
Dianne is erkend coach van individu en teams. Ze volgde hiervoor een post-HBO master. Bij Dianne staan mensen en hun onderlinge interactie centraal. Met haar onderwijsachtergrond weet ze als geen ander dat een veilige omgeving met open communicatie nodig is om teams te laten excelleren. De focus van Dianne ligt dan ook op het samen creëren van een cultuur waarbinnen mensen leren van en met elkaar. Dianne is Kanban- en Scrumtrainer. Ze geeft trainingen rond psychologische veiligheid en zelforganisatie. Daarnaast faciliteert ze The Phoenix Game en coacht ze teams in becoming Agile. Dat doet ze met veel passie in zowel de IT als de non-IT omgevingen. Dianne’s motto: Inspireren, motiveren en stimuleren.
